基于管理职责，我经常要处理「公司目标、主管目标、部属目标」三者的协调整合问题 ，所以长期以来，我都有阅读相关著作的习惯，并想办法把所学会的知识，落实到管理工作中。
而在众多理论中，我最欣赏的是彼得杜拉克在1954年所提出的「目标管理」理论。他建议企业领导人，应该先为企业先订出组织目标，再发展出部门目标，然后再落实成所有成员的个人目标。透过这种方式，不仅能把企业的高阶发展策略，逐步落实成基层的细部作业，也能把组织所有成员的行动，整合成迈向共同目标的一致行动！
这个理论引起广大的回响，不仅启发后续学者发展出「平衡计分卡」的管理工具，也促成了「绩效考核制度」的变革。而KPI（关键绩效指标）一词，更因此成为企业组织的共同语言！
然而，这个理论虽然有非常多优点，但随着时代演进，它在许多实施细节上，也出现了松动模糊的现象。本文将探讨其中三个争议点，并提出补充建议。
一、「目标设定」是主管的责任？还是部属的责任？
传统思维认为：主管的角色是「控制与命令」，所以，目标设定被认为是主管的责任！但新世代的管理思潮则认为：主管的角色是「辅导、协商、激励」，主管要能透过「赋权」来鼓励部属参与，以培养独当一面的能力！所以，目标设定当然不再只是主管的责任！
也因此，在新世代时，目标管理将是一种协商的过程，其具体作法则是：在期初时，部属和主管共同拟定工作目标。然后在期末时，主管则根据部属的目标达标率，给予相对的奖励或惩罚！
然而，大部分「目标管理」的讲师，都还没有体认到这个趋势，所以在授课时都只传授「SMART原则」，而没有传授「部属与主管协商时所需的资料搜集、沟通协商、评估效益…等技巧」。知识技巧的不足，自然导致目标管理的实施成效不彰！
二、设定目标之后，如何保有修改弹性，以适应多变的企业环境？
现代企业环境变化日新月异，目标改变的频率也大幅增加。期初所设定的十个目标，到了期中可能就失效五个了。这使得很多部属在设定目标时，是抱着纸上作业的心态，因为他们根本不相信这些目标有实现的一天！
要解决这个问题，就必须导入一个「动态平衡」的架构，不仅让所设定的目标，保有修改的弹性，还要让修改过程简单有效，以节省双方沟通的时间。然而这样的架构，目前仍付之阙如。
三、如何从部属的观点看问题？
传统的目标管理书籍，多半是写给主管看的，无法从部属的观点来看问题。
但就如同先前所提的：在新世代中，目标管理已经不再只是主管的单方面责任，而必须是主管与部属的共同责任！所以，训练部门必须提供一套「从部属观点探讨目标管理」的课程，才能帮助主管把目标管理做好来！
你可能会好奇：「目标管理的责任交给部属之后，主管不就没事了？」
当然不是！而原因有两个，首先，主管仍然有督导部属的责任啊，不可能放牛吃草，坐视不管啊。
第二，主管也是部属啊：经理就是协理的部属，协理就是总经理的部属啊。所以，「目标管理的责任交给部属」这个措施实施之后，虽然让主管减少了对下级的责任，却也增加该主管对上级的责任。也就是说，所有主管们仍然肩负着目标管理的责任，只是负责的对象改变而已。但这个改变如果成功，就能够大幅提升企业的竞争力！
结论
经过多年的尝试与研究，我已经发展出一套工作架构来化解上述三个挑战，实验结果显示，它能落实目标管理、大幅减轻主管工作负荷、培养独立自主的部属、并让主管与部属之间的沟通更有效率！有兴趣的读者，请接洽本公司项目经理。这套工作架构已经写成课程，有兴趣的读者可以接洽本公司项目经理，欢迎指教。
